Organisationsentwicklung (OE) als „langfristiges Interventionsprogramm in die sozialen Prozesse von Organisationen unter Verwendung von Prinzipien und Praktiken der Verhaltenswissenschaften mit dem Ziel, Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen, die zu gesteigerter organisationeller Effektivität führen“.

[Bowman und Asch]

Schwerpunkt der Organisationsentwicklung

• Die Organisationsentwicklung ist ein breit angelegter Ansatz, der mittel- bis langfristig in Ihrer Organisation ungesetzt wird.
• Es ist ein prozessorientierter Ansatz mit dem notwendigen Einbezug aller Stakeholder, des Managements und der Mitarbeiter.
• Ebenso sind auch Ihre relevanten Kundengruppen einzubeziehen. Damit können die Kunden ihre Erfahrungen und zukünftige Entwicklungstrends einbringen.
• Sinvoll ist auch die Analyse der Anforderungen von Nicht-Kunden. Warum kaufen sie nicht Ihre Produkte bzw. warum nutzen sie Ihre Services nicht?
• Eine externe Initialunterstützung ist notwendig, da die organisationsinterne Implementierung des OE-Ansatzes extra Ressourcen und eine Außensicht benötigt.

Ziele der Organisationsentwicklung

• Ausrichtung Ihrer Organisation auf die strategischen Ziele, das veränderte Umfeld und die veränderten Märkten.
• Dabei erfolgt ein Mapping der Struktur und der Prozesse auf die strategischen Ziele, wobei diese verbessert und effizienzfähiger umgebaut werden müssen.
• Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit in allen Bereichen z.B. Produktentwicklung, Servicequalität, etc.
• Dabei erfolgt auch eine Reduktion der internen Komplexität, die ebenfalls zu flacheren Organisationsstrukturen führt und die Prozesse schlanker und schneller macht.
• Die Managementstrukturen und die Führungskultur müssen bewusst weiterentwickelt werden, da sich auch die Anforderungen massiv verändert haben.
• Damit wird auch der Resilienz-Ansatz – Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die beschäftigten Mitarbeiter – verstärkt.

Rahmenbedingungen

• Der Veränderungsprozess muss im Top-Management verankert sein. Organisationsentwicklung beginnt von oben.
• Die Bereitschaft zur Investition (spezielle Zeit) in einen kontinuierlichen Veränderungsprozess muss vorhanden sein.
• Falls sich die Organisation in einer (akuten) Krisensituation befand, muss die Organisation vorab stabilisiert werden. Erst danach kann operativ mit der Organisationsentwicklung begonnen werden.

Arbeitstechniken

• Durchgängige Prozessanalysen werden auf Hauptprozessebenen durchgeführt.
• Die Dokumentationen sind meistens veraltet, entsprechen nicht mehr den heutigen Ansprüchen und müssen daher verbessert werden.
• Bewusster Einsatz von Moderation bei den Analysen- und Entwicklungsprozessen um Arbeitsmeetings effizienter abzuwickeln.
• Die Partizipation aller Key-Player im Organisationsentwicklungsprozess ist ein fixer Bestandteil des Change Managements.
• Der Berater muss gezielt in die operativen Arbeitsprozesse integriert werden. Damit wird der Berater einerseits besser akzeptiert und andererseits sieht der Berater mehr von der Realität im Unternehmen.

Empfohlene Prozess-Schritte

Das Setup

• Das Setup besteht aus mehreren Gesprächen mit Ihnen und den wichtigsten Stakeholdern.
• In diesen Gesprächen wird einerseits die Ausgangssituation analysiert und andererseits Ihre Erwartungshaltungen formuliert.
• Es dient auch dazu, die wichtigsten Projektergebnisse zu formulieren und das grundsätzliche Vorgehensmodell zu definieren.
• All diese Punkte werden in einer Projektcharta fixiert, die als Basis für ein Angebot an Sie dient.

Die Unterstützungsleistung

• Auf Basis der Projektcharta werden die Projektorganisation, die Projektmitarbeiter und die Projekt-Governance definiert und umgesetzt.
• Unterstützung bei der organisationsinternen Erstellung allfälliger Unterlagen für Entscheidungsträger. Das Entscheidungsträger müssen den Organisationsentwicklungsprozess mittragen, das ist ein wichtiger Baustein für den Erfolg.
• Mitarbeit bei der Umsetzung der einzelnen Projektpakete bzw. Streams mit regelmäßigen Projektberichten, Issue Management und allfälligen Re-Planing-Aktivitäten.
• Unterstützung bei der Analyse, Beurteilung und Lösung von Projektabweichungen (Issue-Management).
• Umsetzen von Projekt-Risiko Management als Teil einer aktiven Projektsteuerung.
• Unterstützung beim Migrationsprozess und gezielte Informationen sind der Kernpunkt des Change Management.
  Hier muss vor allem investiert werden.
• Mitarbeit und Unterstützung für Sie bei organisationsinternen Projektmarketingmaßnahmen, die parallel zu den Projektaktivitäten geplant und umgesetzt werden müssen.

Die Projektübergabe in die Linie

• Das Projekt ist abgeschlossen und der externe Berater beendet die Arbeit bei Ihnen.
• Daher müssen von Haus aus unternehmensinterne Personen in die Projektarbeit fix eingebunden sein. Diese tragen Ergebnisse und vor allem die Ideen in der Organisation weiter.
• Die Umsetzung der Schulungsmaßnahmen und die Begleitung auch nach der Lernkurve ist essentiell. Die Phasen der Lernkurve müssen durchschritten werden, um auch die Ergebnisse zu realisieren, sonst entstehen nur Kosten.

Der Projektabschluss

• Ein formaler und emotionaler Projektabschluss ist für alle Beteiligten sehr wichtig. Dadurch können aufgestaute Emotionen zwischen dem Projekt, den Anwendern und den Auftraggebern abgebaut werden.
• Ebenso ist die Projektnachkalkulation durchzuführen und damit auch die Überarbeitung der Nutzeneffekte eingeschlossen.
• Die Fertigstellung bzw. Überarbeiten der Dokumentation ist noch ein Teil des Projektes und muss vor „Auflösung“ des Projektteams abgeschlossen werden. Sonst passiert es nicht.
• Empfehlenswert ist auch die Durchführung einer „Leassons learned Session“. Hier können die positiven und negativen Aspekte strukturiert abgearbeitet und das Know How in Ihrer Organisation weitergegeben werden.
• Feiern Sie den Projektabschluss. Erfolge bauen auf und wirken länger als man glaubt.